中小企業向けM&A支援サービス

「自社の志と価値を未来につなぐ」
「志の通じる仲間を募り、より強靭な経営基盤を確立する」
　PMIの視点が無いM&Aを無くすことが、弊社の使命です

弊社は「中小M&Aガイドライン」を遵守します。→ 中小M&Aガイドラインはこちら

バジェットの強み＝戦略人事のプロ

  • 弊社は、まもなく創業10年になる「戦略人事機能」を提供しているコンサルティング会社です。30年以上HR戦略の立案・実行を支援してきたチームが、10年前より中小企業に特化した戦略人事機能を提供してきました。戦略人事機能は、実は「PMI」（Post Merger Integration／ポスト・マージャー・インテグレーション）の中核をなす機能です。この30年以上の経験を踏まえ、PMIに特化したM&A戦略の成功をサポートする事業を始めました。
  • 弊社の問題意識
    昨今、社会の変化により中小企業でも戦略としてM&Aが検討されます。しかし、現状のM&AはPMI戦略が軽視され、ポストM&Aが上手くいかず、酷い時には合併の解消と言うケースも出ています。この背景には、M&A戦略の立案当初から、PMIを見据え統合先を検討すると言う姿勢が不足している事があげられます。それは、M&A業者が不動産仲介の様に会社を扱い、売買の成立を唯一の目的としてM&Aを行う等、事業戦略とはズレた活動に起因することがままあるのです。弊社では、この様な不幸を生まない様、ポストM&Aだけでなく、当初から統合先選び、デューデリにPMIの視点を入れる様サポートすることでM&A戦略を計画することが肝要だと考えております。

M&Aによる企業統合の課題

  • 社内風土・文化、考え方、経営理念、ビジョンが異なる企業の買収・合併は容易ではありません。経済産業省には「M&Aを実施した海外子会社の経営に関する問題の発生」や「想定していた成果が得られない」というケースが顕在化していると報告されており、M&Aの難しさが伺えます。
  • M&Aは、適切かつ迅速に実施しなければ、想定よりも成果が下回る事態に陥る可能性が高くなります。PMIは、企業価値の向上や長期的な成長だけでなく、統治後の混乱や顧客離れ、業績の低下、人材の流出といった買収・合併後の負の連鎖を防ぐ上でも高い効果が期待できます。中でも従業員の意識統合や統合後の経営理念やビジョンの浸透には、多くの時間を必要とするので、丁寧にすみやかに行うことが肝要です。
  • スピード感ある企業経営が求められる現代において、早期に経営資源を有効活用する上でもPMIは欠かせない手段といえるのです。

なぜ、M&Aなのか？そしてPMIなのか？

  • 顧客ニーズの多様化、社会の変化にいち早く対応する経営戦略としてM&Aが注目されています。これは、時間をお金で買う戦略です。このM＆Aの成功のカギを握っているのがPMIです。
  • 経営の安定化や事業スピードを早めることを目指しM&Aを積極的に実施する日本企業が増えています。しかし、合併契約の成立をGOALにしたM&Aは、合併後のシナジーを出しきれません。合併効果を最大化するためには、PMI戦略の良し悪しが決め手になるのです。
  • 次項では、PMI戦略の意味や注目される背景をご紹介します。

PMI（Post Merger Integration）戦略とは

  • PMIとは、一般的にはM＆A後に行われる、新しい組織体制の構築を目指した統合プロセスを指す経営用語です。弊社は、最初からこの視点をM&A戦略に組み込むことを推奨します。結婚と同じで、例え一目惚れをしても目指す家庭感が違えば、結婚生活はうまくいきません。会社の場合はさらに複雑です。特に理念や文化の統合は、あまりにも価値観が違うと非常に難しく、場合によっては、十年経っても統合が出来ないと言うことも起こります。M&Aは、時間をお金で買う戦略です。従って統合の遅れは、戦略の意味をなくすのです。結果として、そもそもの企業価値低下や長期的な成長機会の損失、社員のモラルやモチベーションの低下、優秀な人材の流出を招いてしまいます。これでは意味がありません。PMIは、企業文化の違いを乗り越え、高い水準でのプロジェクトマネジメントを行い、事業間シナジーの発揮を推進させるためのプロセスであり、M&Aの成功には欠かせない戦略なのです。

バジェットが考えるPMIの3つの視点と7S

  • 具体的に、PMIは以下の3つの視点に分けられます。
    1. 経営の視点
      統合後の企業経営に大きく影響を与える経営理念やビジョン、経営戦略、人事制度改革などに焦点を当てて統合施策を行う。
    2. 業務の視点
      統合後の人員の再配置、コスト削減、情報システムの統合などの企業活動に影響を与える業務を中心に統合施策を実施する。
    3. 意識の視点
      異なる文化を持つ企業の従業員同士が合併後の方向性や従業員の相互理解を深めるための施策を実施する。
  • 3つの視点を7Sで整理する
    1. 3つの視点をそれぞれの7つのS同士の関係性、バランスなどを見ながら行う。


      2. 経営の7S

補足）シナジー効果の発揮

シナジー効果とは、企業同士の事業提携や合併により得られる相乗効果を指します。シナジー効果は企業価値向上や事業の長期的・安定的な成長につながるため、多角化経営を目指す企業の目標にも位置付けられています。

PMIはシナジー効果を発揮する上で重視される、経営・業務・意識の統合を速やかに推進できる経営戦略であり、想定以下のシナジー効果に留まるという統合リスクを軽減できます。


後継者不在の中小企業向け

  • 後継者不在の中小企業においては、社外の第三者に後継者候補を求めるほか事業 承継の選択肢がなく、それが実現できなければ廃業を余儀なくされることになる。
  • 中小 M&A は、このような後継者不在の中小企業が、社外の第三者による事業承 継のために M&A の手法を用いるものであり、大企業を対象とする M&A とは異なる点がある。
  • 中小 M&A は、当事者の経験が無く、更に、対象と なる事業が経営者個人の信用・人柄その他の属人的な要素に大きく影 響される傾向にある。加えて、中小 M&A においては、M&A そのものに多額のコスト (特に M&A 専門業者や士業等専門家等の手数料や報酬)を掛けられない傾向にある。
  • 弊社では、譲渡先と志が通じ、より未来志向で事業や従業員が活かされる譲渡先かどうかを真摯に見定めます。
M&Aフロー図とバジェットの役割

事業の領域を拡大したい中小企業向け

  • 事業の領域を拡大したい中小企業においては、戦略実現をスピーディーに行う必要があるが、よりスピーディーに統合し、シナジー効果をあげられる準備＝事業計画、戦略、組織、制度、業務システムの設計をしなくてはいけない。この点も大企業を対象とする M&A とは異なる点 がある。
  • 中小 M&A は、当事者の経験が無く、更に、対象と なる事業が経営者個人の信用・人柄その他の属人的な要素に大きく影 響される傾向にある。更に、上記に示したように経営戦略や経営システムが無い、もしくは不備な企業も多く、M&A戦略の準備ができていないところが多い。加えて、中小 M&A においては、M&A そのものに多額のコスト (特に M&A 専門業者や士業等専門家等の手数料や報酬)を掛けられない傾向にある。
  • 弊社では、合併できるよう企業体制を整え、統合する企業同士が志で通じ、より未来志向で事業や従業員が活かされる合併が可能かどうかを真摯に見定めます。
M&Aフロー図とバジェットの役割

M&A PMI 支援体制

弊社コンサルタントと外部専門家・士業の方と連携してM&Aを支援させていただきます。
M&A事前準備
経営理念 文化の確認齋藤・山下・今井
事業計画策定山下・阿部
戦略立案山下・齋藤
M&A後を見据えた組織図作成山下・齋藤
人事制度山下・根津
業務システムの確認・設計山下・根津・阿部
M&A実施
バリュエーション公認会計士等
マッチング齋藤・マッチング業者
交渉山下・弁護士
デューデリジェンス公認会計士等
基本合意の締結齋藤・山下・弁護士
クロージング齋藤・山下
PMI
経営理念 文化の統合今井・齋藤・山下
事業計画・戦略の策定齋藤・山下・阿部
行動基準の統合山下・今井・根津
組織図作成山下・齋藤
人事制度の統合山下・根津
業務システムの統合山下・根津・阿部

M&A・PMI 料金体系

  • 1.着手金(M&A戦略ができる企業体制に整えるためのリサーチ費用)
    100万円
  • 2.月額報酬(※着手金では企業体制の準備が不足する場合、主に一定額を毎月支払うコンサルティング契約（事業計画の策定、経営戦略、組織、制度、業務システムの設計M&A戦略策定等の準備活動、マッチング、デューデリのPMIベースの評価基準づくり等)
    40万円〜80万円（週1〜2回の会議＋経営システム設計・資料作成などの専門作業）
  • 3.M&A実施中間金(例えば基本合意締結時等、案件完了前の一定の時点に支払う)
    売買仲介手数料の半額
  • 4.M&A成功報酬(主にクロージング時等の案件完了時に支払う)
    売買仲介手数料の残額
  • 5.ポストM&A 月額報酬、もしくは案件ごとのお見積もり(※1.2がしっかりできると5のPMIプロセスは非常にスムーズにいくのでコストも抑えられる)
    月額報酬：40万円〜80万円
    見積もり：200万円〜2000万円